La creación de una cultura de medición

La frase "una cultura de medición" por lo general hace que la gente piense en los lugares donde se producen los objetos tangibles que podemos contar, revisar, rechazar o enviar a los compradores. Podemos medir (cuenta) la cantidad producida; medida (inspeccionar) de acuerdo a unos criterios de calidad (¿Hay manchas ¿Funciona todo correctamente?) Y medida (contar de nuevo) ¿cuántos enviamos a la espera de los compradores.

O pueden pensar en medir el número de personas a finales están llegando a trabajar (el reloj); asistencia medida (es lo que realmente les veo en el trabajo), o medir nuestra antigüedad por día marcando en el calendario.

En realidad, una cultura de medición es mucho más que sólo los elementos tangibles que vemos todos los días. Sus raíces, desde una perspectiva de desarrollo organizacional, se encuentran en dos preguntas muy sutiles, pero fundamental:

Como experto nos encontramos en la definición de nuestras expectativas de rendimiento de trabajo? ¿Estamos, como organización, conocer la diferencia entre ser "productivo" y acaba de ser "ocupado?"

La necesidad de mejorar las habilidades en la definición de las expectativas de trabajo de alto rendimiento es más que los ejemplos típicos vagos que escuchamos todos los días en el trabajo, tales como:

"Hacer que se vea profesional o" actuar de manera profesional ", o" Vestir profesionalmente "(¿Qué aspecto" profesional "como? ¿El" profesional "tiene un color específico, forma, texto, sabor, olor, etc? ¿Cómo se supone que el empleado saber lo que el orador espera que `como 'profesional?')" Hay que ser más de un jugador de equipo "(Nosotros siempre escuchamos a trabajar en equipo, pero ¿qué significa realmente? ¿Significa que ofrezco a ayudar incluso si usted refugio ' t pedido? ¿Debo trabajar más rápido con mi trabajo para poder ayudar a los que trabajan más lento con la de ellos?) "Asegúrese de que obtienen el valor de su dinero." (Por lo tanto, les damos un 5% más de lo que esperaban? ¿Es le ofrecemos una garantía o una garantía extendida?) "Voy a necesitar que informe de manera oportuna". (¿Para cuándo, en qué formato? ¿Tiene que ver "profesional? Es el momento más importante que precisa?)

La incapacidad para definir las expectativas de desempeño muy bien que alguien puede proporcionar lo que se espera que la primera vez puede tener un efecto corrosivo en la moral. Si el hablante no puede aclarar sus expectativas por lo que el oyente tiene una oportunidad decente de proporcionar lo que quieren, se han sembrado las semillas de la decepción, el retrabajo y la moral disminuyendo a medida que el oyente (a menudo el empleado) intenta una y otra vez, otra vez, para golpear un objetivo aparentemente vaga y arbitraria. En algún momento, el empleado piensa: "¿Por qué molestarse", se cierra tratar de hacer las cosas bien y sólo hace lo que puede para sobrevivir.

Este artículo no es acerca de esas solicitudes típicas de conversación que han sido tratados en los manuales de capacitación y un sinnúmero de discusiones sobre el establecimiento de metas. En su lugar, se trata de algo más esencial para el desarrollo de una fuerza de trabajo seguro y productivo: la capacidad de crear medidas significativas para las conductas laborales fundamentales tales como el orgullo en el trabajo, trabajo en equipo y servicio al cliente.

Si somos capaces de idear un método para medir los comportamientos que resultan de la unidad interna de un empleado de superación, podemos avanzar hacia el desarrollo sostenible nuestra fuerza laboral.

Cuando usted toma un momento para mirar a estos temas, se hace evidente que ante todo responder a la opinión de alguien a pesar de que sin duda incluirá medidas en lo posible. Por ejemplo, "orgullo por el trabajo" es más significativo si se puede entender la base de su opinión con cierta medida incluido.

Antes de que vayamos más lejos, debemos entender algo sobre la evaluación subjetiva y objetiva.

Subjetivo es muy abierto a la opinión de alguien y puede ser difícil de defender o llegar a un acuerdo en la negociación. Usted puede tener una canción favorita, pero no puede ser capaz de convencer a alguien de que es genial, porque él o ella no puede compartir sus valores y tener una opinión diferente de lo que hace que una canción "grande".

Sin embargo, si usted ha dicho, "La canción es por X, es el # 1 en las listas, y han tenido 13 millones de vendedores en los últimos cinco años", usted está haciendo una fuerte discusión con algunos puntos objetivos incluidos (medibles) que es probablemente vale la pena escuchar a la otra persona.

Al diseñar una escala de medida de los temas subjetivos, es importante que se incluya tantos elementos como sea posible en el que la gente puede estar de acuerdo - especialmente a las personas más afectadas por las medidas.

Es fácil de medir si se quiere trabajar con sus empleados para definir conjuntamente los rasgos de comportamiento que demuestran el tema. Especificamos rasgos de comportamiento porque la gente es más probable llegar a un acuerdo sobre lo que vieron (objetivo) que en lo que significa (subjetiva).

(Una vez más, es crítico para el éxito de este proceso de medición que incluye a aquellos cuyo comportamiento espera de medir. Su "comprar" es crítico para el éxito de este enfoque.)

Por ejemplo, si usted quiere medir la "orgullo por el trabajo", primero identificar los rasgos de comportamiento (cosas que hacen que todo el mundo puede ver) que indican que tienen orgullo en su trabajo. No pidas cosas que son invisibles, como "El orgullo de trabajo significa que me siento bien conmigo mismo."

Algunos rasgos de comportamiento que sugieren pueden ser como los siguientes:

No hay errores de ortografía. (Esto es objetivo porque las palabras estén escritas correctamente o no. Hay poco espacio para la discusión.) Siempre es a tiempo o antes. (Este es el objetivo, ya que es a tiempo o no. Hay poco espacio para la discusión.) La persona que siempre utiliza el formato adecuado para el informe. (Esto supone que es un formato existente disponible a seguir para el informe. Ellos o usar como está o no lo hacen.) No hay manchas o errores tipográficos en el formulario. (Cualquiera de los errores están ahí o no lo son.) Los datos son siempre exactas. (Es preciso o no lo es. No hay medio "subjetivo" del suelo.)

Nota: No pierda tiempo preocupándose si estas son las "correctas" rasgos a tener en cuenta ya que, si todos los que participan en la evaluación del acuerdo son las "correctas" temas y no hay violaciónes jurídicas, procesales o de ética, entonces nadie es perjudicados con el resultado. Por lo tanto, si todos nos gustan y nadie resulta perjudicado, deben ser los correctos.

Establecer una escala con un rango de valores de un extremo a otro para uso con cada rasgo. No hay un número mágico de los puntos de muestreo que se debe utilizar (1-3, 1-5, 1-7, 1-9? Pero hay que tener en cuenta que las actitudes no son tan precisos como los tangibles y muchos pueden no tener significado o confusas. (Esta escala de actitudes es una Escala Likert).

Por ejemplo, algo como esto es sólo pedir a la frustración de los que tomaron la encuesta: 0 = nunca, 1 = casi nunca, 2 = más raramente, pero no a menudo, 3 = a menudo, pero con frecuencia no, 4 = frecuentemente, pero no todos los días, 5 = diario

Que sea fácil para la gente a usar su encuesta, porque si no lo hace, usted no tendrá ningún resultado para recoger!

También, incluya una forma de responder si alguien tiene una respuesta que no se ajusta a los criterios de la pregunta. Por ejemplo, mira la encuesta (abajo) que pide la frecuencia con la que un observador ve un comportamiento.

Si el observador no cree que él o ella ha visto lo suficiente como para hacer una observación justa, déles una casualidad a decir: "No aplica" o algo por el estilo, por lo que no se sienten obligados a forzar una respuesta y seleccione un número que no reflejan realmente su situación. Si mezcla su respuesta forzada con otros que sean válidas, sólo disminuirá la fiabilidad de sus resultados numéricos otros.

1 = nunca lo veo (no te pongas demasiado preocupado con la definición de "Nunca". Siempre y cuando usted y los empleados de acuerdo en lo que significa la frecuencia, la escala va a funcionar.)

2 = De vez en cuando ver esto (No te pongas demasiado preocupado con la definición de "de vez en cuando". Siempre y cuando usted y los empleados de acuerdo en lo que significa la frecuencia, la escala va a funcionar.)

3 = Siempre veo esto (no te pongas demasiado preocupado con la definición de "Always". Siempre y cuando usted y los empleados de acuerdo en lo que significa la frecuencia, la escala va a funcionar.)

X = No aplica

PRECAUCIÓN: Los profesionales tales como ingenieros, agrimensores y contadores están acostumbrados a trabajar con datos concretos y pueden sentirse incómodos con este concepto. Deben recordar que estamos midiendo las impresiones y actitudes que pueden ser vagos en el mejor de los casos. Pedirle a un cliente para clasificar satisfacción a lo largo de una escala de "No satisfecho", "algo de satisfacción" muy satisfechos "o" No aplica "es más útil que preguntarles" ¿estás un 43% o 72% de satisfacción? "

A continuación, cree una escala que convierte la media de la escala de rasgo (# 2 arriba) a su sistema de evaluación del desempeño.

Joan Smith'sPride en el trabajo ("Orgullo en el Trabajo" es el comportamiento que estamos evaluando) Evaluación

Las puntuaciones

No hay errores de ortografía. = 3

Siempre es a tiempo o antes. = 2 *

Ella siempre utiliza el formato adecuado para el informe. = 2 *

No hay manchas o errores tipográficos en el formulario. = 3

Sus datos son siempre exactas. = 2 *

Puntaje medio para el periodo de observación = 12/5 = 2.4

* Un líder sabio tendrá la documentación de la época en que el empleado hizo todo lo que se traduciría en una menor puntuación perfecta. Usted puede contar con ellos para pedir una prueba no ganaron la puntuación más alta.

Además, mejorará su estado de ánimo si se pone la carga de probar que no obtuvieron el puntaje máximo en que en lugar de poner la carga de la prueba sobre ellos lo hicieron ganar la misma. Esto sería como un maestro de escuela que le dice al comienzo del año "Todo el mundo tiene una" A "en esta clase hasta que los resultados muestran lo contrario."

El resultado de un punto de vista de calidad es probablemente el mismo, pero la actitud de los estudiantes es mucho más optimista y pueden marcar mejor!

Estos cinco "rasgos de comportamiento" de parte # 1 definen el comportamiento "orgullo por el trabajo" y la escala de calificación para cada rasgo (parte # 2) nos da una manera de medirlo. Entonces podemos promediar los resultados de la encuesta a la gente que ve la obra de Joan y ponerlos en nuestra red de evaluación del desempeño en la Parte 3 para entender el comportamiento de "Orgullo en el Trabajo".

Podemos comparar su puntuación global de 2,4 a la escala de calificación de desempeño de nuestra organización utiliza y ver que unos 2,4 significa, por esta característica, tiene un "desempeño satisfactorio con un aumento menor mérito".

Ejemplo de una amplia escala de rendimiento utilizando un 1,0 a 3,0 escala:

1,0 -

2,0 a 2,5 = rendimiento satisfactorio con un aumento menor mérito

2,5 a 2,8 = encima rendimiento satisfactorio con aumento medio mérito

2,8 a 3,0 = excelente rendimiento y aumento por mérito máximo

Si quiere mejorar su puntuación para el próximo período de evaluación, puede mirar a la red de calificación (# 3) donde obtuvo puntuaciones de '2 'en vez de '3' y ver que ella tiene que trabajar en llegar a tiempo, el formato del informe, y la precisión.

"¿Es lo que permite a los empleados a votar sí en el trabajo en equipo es una buena idea?" Hacer esa pregunta en un grupo de supervisores y gerentes y obtendrás muchas razones a favor y en contra. Creemos que es una buena idea sólo cuando el grupo que hace la clasificación tiene la madurez para entender los beneficios que ofrece.

Estos son algunos aspectos a considerar sobre el argumento para aquellos que no lo han considerado antes.

El trabajo en equipo es importante para el éxito de nuestro grupo. (Nadie discutirá este hecho.) Sólo hay dos maneras de evaluar las contribuciones individuales de desempeño de los miembros del equipo: el líder puede hacer la evaluación o los compañeros de equipo pueden. El líder no siempre está presente mientras el equipo está funcionando. Con frecuencia hay deberes exclusivos de liderazgo que le exige estar en otro lugar, como la asistencia a reuniones, trabajando en la oficina de planificación, programación, presentación de informes de presupuestos, etc Puede haber miembros del equipo que trabajan con más diligencia, mientras que el líder está presente de lo que hacer cuando el líder está ausente. Otros miembros del equipo con frecuencia tienen que recoger esa holgura para cumplir con los objetivos del grupo de producción. Puesto que el líder era periódicamente ausente e incapaz de observar el rendimiento en todo momento, hay una clara posibilidad de la slacker obtendrá una calificación de desempeño que es mayor que merecía cuando el líder hace las evaluaciones de desempeño individual a los miembros del grupo. Esto es injusto para los que tuvieron que tomar las riendas para alcanzar las metas del grupo. Los miembros del grupo pueden resolver este problema haciendo evaluaciones anónimas de los demás si deciden actuar con objetividad. El líder puede utilizar éstos para las puntuaciones de rendimiento del individuo en el marco del "trabajo en equipo" categoría. Algunos miembros del grupo se opondrá diciendo que las evaluaciones son el trabajo del líder. Si bien esto es cierto, también lo es que el líder ausente con frecuencia no se puede evaluar el rendimiento individual dentro del grupo con la frecuencia que otros miembros puedan. El grupo puede optar por sí mismo puntaje anónima y ser muy preciso o insisten en que el líder haga el marcador y admitir que puede haber resultados inmerecidos. No se pueden tener las dos cosas a menos que el líder se da por vencido algunas tareas de liderazgo. Sin embargo, si el líder dejó de hacer los deberes de liderazgo, él o ella no seguiría siendo un líder muy largo. La posibilidad de que grupos de miembros del equipo que dan aquellos que no les gustan las puntuaciones más bajas (o amigos mayores puntuaciones) que se merecen puede ser derrotado mediante la técnica juez olímpico de tirar los puntajes más altos y más bajos. Alternativamente, puede requerir ejemplos específicos se incluyen para los puntajes más altos o más bajos para contar. Si un grupo está dispuesto a auto-calificación, la producción de trabajo aumentará porque los vagos ya no pueden "escaparse" con sus juegos: ellos lo saben y los miembros del grupo lo saben.

Por último, esto es muy similar a una evaluación de 360 ​​° frecuentemente utilizado por los departamentos de recursos humanos para evaluar mediados y gerentes de alto nivel. El concepto no es tan inusual.

Por lo tanto, la primera de las dos preguntas críticas fue: si la organización no se utiliza para definir las expectativas de forma clara y concisa, ¿cómo pueden esperar desarrollar su fuerza de trabajo cada vez en algo más de lo que es ahora?

Nos acaban de demostrar una manera fácil de utilizar comportamientos específicos como las definiciones de los temas aparentemente subjetivas de orgullo en el trabajo, trabajo en equipo y servicio al cliente.

Lo que nos lleva al segundo punto: si no pueden definir las expectativas lo suficiente como para distinguir entre "productividad" y sólo estar "ocupado", siempre van a tener una muy ineficiente, mano de obra costosa, y no productivos.

Pero, si la cultura se da cuenta de los criterios básicos para la medición son la calidad, cantidad y tiempo, se vuelve mucho más fácil definir las expectativas y conseguir lo que quieren más rápidamente sin necesidad de revisarlos. Calidad, cantidad y tiempo (CCT) nos dice lo bueno que debe ser (calidad), ¿cuántos debe haber, y cuando los necesita.

Esto, entonces, es la diferencia entre ser productivo y ajetreado justo. La productividad se produce cuando sabemos cuántos, qué bueno, y para cuándo. Si no tenemos esos tres elementos, estamos matando el tiempo con busywork.

Por ejemplo, un empleado que pasa tres horas (hora) la presentación de una pila de documentos (cantidad) no es muy productivo si hay muchos errores que se deben corregir (calidad). Es evidente que el secretario estaba lleno pero no muy productivo.

Otro ejemplo puede ser perder el tiempo discutiendo con un empleado acerca de lo que constituye una "apariencia profesional". Una cultura de medición no responde a "Lo sabré cuando lo vea", pero, en cambio, define traje aceptable con términos mensurables, tales como camisas de manga larga o collares (visualmente mensurable) o collares (visualmente identificables a partir de un dibujo de ejemplo.)

Vamos a intentar una prueba sorpresa: Lea cada situación y decidir si la persona está ocupada o productivo. Recuerde, definimos "productivo" por tener los tres elementos de la cantidad de (cantidad), lo bien (calidad), y para cuándo (tiempo) presente en una situación.

Si "ocupado", ¿qué falta? Grant ha estado empujando el carro cargado con las declaraciones de arriba abajo en el pasillo durante los últimos 45 minutos.

Logan ha tramitado 200 documentos en las últimas 3 horas.

Murphy tiene la máquina en funcionamiento los elementos a una velocidad de 375/hour y una tasa de rechazo of.82%

Cindy completado 3 horas de clases en la escuela nocturna en el trimestre pasado.

Grant es sólo ocupado. Nada se ha cumplido. ¿Qué es la "calidad" de medición? Logan ha tramitado 200 documentos pero son los correctos? Donde se procesa correctamente? No hay un componente de calidad Murphy ha sido productivo. El componente de la calidad es la "tasa de rechazo". Cindy completado los cursos, pero no sabemos sus calificaciones (calidad). Si fallaba, no hay productividad. Si recibió una "A", que era más productivo que si ella recibió una "C". La calidad, la cantidad, y el concepto de tiempo es relativamente sencillo y no es necesario elaborar más aquí. Cuando una organización es capaz de incorporar los tres elementos en sus expectativas cada vez que casi sin pensar, es bueno en el camino hacia la creación de una cultura de medición, que es la base de una iniciativa de desarrollo de fuerza laboral efectiva.

La calidad, la cantidad, y el concepto de tiempo es relativamente sencillo y no es necesario elaborar más aquí. Cuando una organización es capaz de incorporar los tres elementos en sus expectativas cada vez que casi sin pensar, es bueno en el camino hacia la creación de una cultura de medición, que es la base de una iniciativa de desarrollo de fuerza laboral efectiva.

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